在第十次全国销售联谊大会暨十五周年庆典上的工作报告（全文）

    徐国忠

    2009年1月1日

    各位领导、各位经理、来宾朋友们：

    大家好！今天，我们又一次满怀热情迎来了国茂集团第十次销售联谊大会，同时又是国茂集团的十五华诞，双重的喜悦、成功的豪迈让今天的大会显得格外光彩。在这激动人心的时刻，我谨代表国茂集团全体干部员工，向出席今天大会的全国各销售分公司经理、分公司销售人员以及所有来宾朋友们表示热烈的欢迎，并向一贯关心和支持国茂集团发展的各位领导和来宾朋友们表示衷心的感谢！

    一、集团的管理实践回顾

    过去的15年，国茂的创业者与时代同步，与改革同行，在集团各个战略阶段，坚持不懈地探索适应公司发展的管理思路，解决制约企业发展的主要矛盾，推动企业持续成长。从谋求自下而上的朴素愿望到国茂集团文化底蕴的形成，从管理理念的导入到管理启蒙活动的开展，从治理结构的初步搭建到管理体系的全面建设，不断实现管理提升，奠定了国茂集团健康发展的管理基础。

    在谋求生存目标的激励下形成了国茂的文化底蕴。国茂是伴随着改革开放的步伐成长起来的。3个5年的发展，国茂历史性地实现了3次跨越，这3次跨越不仅成就了企业在经济上的3次腾飞，同样成就了企业在管理思想和营销模式上的3次飞跃，从家族观念到制度管理再到责任驱使，从市场推销到服务营销再到品牌营销，每一次转变都是对企业经营思想的一次升华。在创业初期，谋求更好地生存和培育基础业务是我们的首要目标，公司虽然没有系统的管理理念和完善的管理制度，但是我们在传统教育的影响和朴素愿望的指引下，形成了国茂宝贵的财富，即团结、敬业、拼搏、进取的企业精神。这种精神包括三个重要内涵：一是目标一致的团队精神。在共同的目标下，精诚团结、互相协作，使有限的企业资源得到了大程度的利用和发挥；二是自我激励的创业精神。拥有共同的理想和信念，善打硬仗、不计报酬、不互相攀比，在条件异常艰苦的情况下圆满地完成了一个又一个阶段的发展；三是面向未来的变革精神，不满足于阶段性的成绩，对未来怀着美好的憧憬，对自身保持着清醒的认识，不断超越自我，奠定了集团持续成长的基石。这些朴素的内涵成为国茂文化的精髓，更成为以后不同时期贯彻国茂集团战略思想、推动企业健康成长的重要动力。

    回首15年的创业征程，令人既感慨又自豪

    我们感慨，是因为在国茂充满曲折的成长历程中，始终涌动着一种越来越坚强的精神，这是一种信念-—顽强拼搏、在挫折面前永不服输的精神；

    我们感慨，是因为在国茂绚丽多彩的创业画卷中，持续孕育着一种越来越强大的力量，这是一种凝聚群体智慧、众志成城、势不可摧的力量；

    我们自豪，则是因为在国茂日趋清晰的发展轮廓中，开始呈现出一种越来越成熟的魅力，这是一种在百折不挠的历练中变得更加理性，能够让社会尊重、让国茂人为之自豪的魅力。

    这种精神、力量和魅力不仅是国茂在长期的发展实践中形成的文化精髓，更是集团宏伟事业在未来更加复杂的环境中赖以成长的核心动力。当前，集团战略宏图正在全面实施，全体员工激情昂扬，让我们继续传承这种精神和力量，分析战略发展态势，明确今后努力方向，推动国茂事业迈向新的战略征程！

    二、集团的战略发展态势

    经过多年努力，集团保持了稳健的发展势头，品牌规划、技术研发、绩效管理的发展战略更加清晰，核心能力建设正在积极推进，为进一步实现国茂事业奠定了坚实的基础。

    1、从战略进程看，基本完成减速机产业的布局

    “以变应变”是企业面对变幻莫测的市场所要采取的应对策略。近年来，国茂集团为了适应市场变化，满足市场需求，积极采取应对策略，不断调整生产布局，针对关键工艺和关键工序加大有效投入，增强工艺装备，积极细分市场，有效划分产品结构，提高专业化、集约化生产能力。2008年上半年，在生产持续紧张的情况下，公司将G系列减速电机（制造三部）搬迁至13000平方米的新厂房，调整生产布局，进一步完善工艺流程，提高了生产效率。同时，投入100多万元，制作了天然气烤漆房，提高了产品外观质量，大大改善了生产作业环境。制造五部在原有基础上，将仓储、装配标准用房扩展了近3500平方米，改变了装配、油漆、成品库拥挤的现状，为提高现场管理水平打下了基础。2008年又投入资金200万元，在技术工艺和制造部的共同努力下，再次对摆片钻孔工艺进行了大力改革，采用数控切削技术代替原有的普车切削工艺，大大提高了生产效率和零件精度。圆柱硬齿面减速机2008年实现销售2.8亿元，同比增长了35%，其中MBY系列及各类非标减速机占了33%，是2007年的6.5倍。另外，集团公司再出重拳，加强了硬齿面减速机的硬件投入，在年初公司便投入1800万元，购买了2.5米大型立式车床和德国产2米成型磨齿机，投资1200万元的大型落地镗铣加工中心已在采购洽谈中，进一步提高了硬齿面减速机的竞争能力，极大地满足了市场的需要和企业发展的需要。

    2、从能力建设看，战略发展所需的核心能力体系正在形成

    战略实施所需要的关键能力继续提升，表现在三个方面：一是组织管理能力。以战略绩效为主线、能力提升为核心的具有国茂独创性的管理体系正逐步完善。通过组织的推行，实现了从战略到绩效、从组织到个人的两个循环，实现了对战略目标的快速传导与高效执行。二是技术创新能力。围绕集团制定了技术发展纲要，构建技术研发体系，明确核心技术的实现路径，并以技术研发建设为基础，开始搭建开放性研发平台，技术支撑战略的能力开始显现。三是品牌影响力。完善了集团品牌战略规划，管理架构和流程基本清晰，传播规划和实施策略已经基本完成，品牌对业务的支持不断加强。经过不懈努力，国茂集团在事业定位及战略选择、资源积累及能力提升、技术创新及人才培养、品牌规划及企业文化塑造等诸多方面，都取得了相当的成效，巩固了持续发展的战略基础。

    3、从品牌推进看，传播规划和实施策略已基本完成

    推进品牌战略是提升企业形象、增强产品美誉度、提高产品溢价能力的重要策略，品牌的营销资源是在企业的发展过程中慢慢积累起来的，坚持品牌建设是国茂集团孜孜追求的战略方向。

    从过去传统的营销文化到现在的品牌营销理念都是品牌建设的重要内涵。2008年，公司加快了对品牌建设的实施，确定了企业字号、颜色、字体等形象的规范使用标准，对各分公司进行“专营店”设计，统一店面形象，并利用各类专业媒体加大市场宣传力度，规范和强化执行技术工艺标准，加强和完善在产品实现过程中的质量控制，注重产品制造细节、外观包装的质量及形象设计，提高企业产品的整体形象。集团计划每年将投入300万元作为高速公路广告费。同时，对全体销售人员进行了产品知识及技术培训并进行严格测评，对成绩不合格者已作调岗处理，从而增强技术服务能力、提升营销水平、提高销售业绩，满足了生产需要。

    4、从社会认同看，企业为社会发展作出了巨大贡献

    社会是企业生存的土壤，离开了土壤，企业将无法保持健康成长。企业的社会责任不仅体现在讲求质量诚信、合法缴纳税收、提高员工福利，还更多地体现在捐助社会公益、支持慈善事业等方面。15年来，国茂集团始终把这种思想融入到企业文化建设之中。我们先后向武进区慈善总会、区政协扶贫基金会和集团扶贫救急基金会等单位共计捐款超过2000多万元，让更多的弱势群体得到了救助。在2008年武进区“千企联百村、共建新农村”活动中，集团又拿出100万元，支持新农村建设。在“5•12”汶川大地震中，集团时间委托成都分公司直接向灾区捐款20万元，并号召全公司党员、干部、员工捐款，再次向武进区红十字会捐款54万元，同时，全国各分公司也纷纷投入到抗震救灾活动中，充分体现了国茂人大真大爱的社会责任。

    增强社会责任意识，树立优秀的企业形象。2008年，集团继续被武进区评为区重点企业，被湖塘镇人民政府评为“纳税先进企业”和“工业销售十强企业”；被常州市评为“信用（合同）AAA级企业”；被常州市人民政府评为“明星企业”。2008年，集团进一步加强了与各行业协会的联系，积极参与到各行业协会组织的技术交流活动中，同时，集团被中国通用机械协会减变速机分会评选成为“理事单位”，增强了社会各界对企业的关注，提高了行业地位。所有这些，都使国茂集团在社会上树立了良好的企业形象，提高了企业知名度。

    党和政府是我们企业发展的坚强后盾。2008年，国茂集团的快速发展，得到了常州市、区、镇各级政府和社会各界的亲切关怀和全力支持，特别是武进区政府、湖塘镇政府各级领导，他们经常深入企业，为企业出谋划策、排忧解难，引导企业做大做强。

    我提议：让我们用热烈的掌声向关心、支持国茂发展壮大的各级领导及社会各界人士表示衷心的感谢！

    5、从市场拓展看，开拓两个市场，服务无缝对接，创造营销佳绩。

    15年来，全体销售将士冲锋一线，努力开拓，为建树国茂这座大厦背负重担，实践证明，我们的销售队伍是非常过硬的，大家用足够的智慧和各具特色的营销策略掌握着市场竞争的主动权。2008年，集团继续深化“大营销、大服务”思想，努力做到“三好”，即开发好每一个行业、认真做好每一个市场、全方位服务好每一个客户，用品牌效应来带动销售，再用良好的销售来推进品牌建设；做好、做深、做细每一个区域市场，不留盲区；在工作中建立战略合作关系，在工作外建立亲情关系，积极引导和挖掘客户大消费。通过“三好”，进一步开拓了国内国外两个市场，优化了市场资源配置。在市场竞争日趋激烈的环境下，全国各分公司根据总公司的战略部署，积极调整营销策略，主动学习、攻坚克难，提升营销能力，加快市场拓展，不断创造佳绩，2008年完成减速机销售产值10.1亿元，同比增长28.5％，实现税收4800多万元，圆满完成了年度总目标。在这样一个历史转折期，国茂人再一次用实力证明了自身价值，你们的成就让国茂这颗减速机行业的实力之星更加光芒璀璨。

    特别是我们的销售前八强，他们是：

    国茂减速机集团河南分公司侯向方

    国茂集团新乡分公司刘玉涛

    国茂集团佛山分公司林艺

    国茂集团成都分公司李仁强

    国茂集团江涛分公司花如开

    国茂集团石家庄分公司李纪峰

    国茂集团镇江分公司曹建华

    国茂集团青岛分公司孔军

    他们是国茂集团营销团队“精英中的精英”，是我们整个集团的宝贵财富，他们以科学的营销理念、完善的营销管理、优秀的团队建设，凭借无私奉献和敢于挑战的精神，巩固了他们在营销团队中的主导地位，为打响“国茂”品牌起到了至关重要的作用，为国茂集团的快速健康发展作出了突出的贡献。

    2008年，全国各分公司紧跟集团快速发展的步伐，不断调整营销思路，销售业绩稳步增长，获得金牌的分公司达42家，金牌含金量大幅度提升。除了以上前八强，获得龙牌奖的还有：

    广州分公司：曾庆东陕西分公司：沈克文

    上海分公司：黄建国河北分公司：曹桉榛

    潍坊分公司：张冬生合肥分公司：张仁旺

    重庆分公司：彭华邯郸分公司：胡贺民

    山东分公司：孙文忠新疆分公司：朱剑

    获得虎牌奖的有：

    沈阳常州分公司：邹天飞海安江泰分公司：张兵

    瑞安分公司：诸葛子夜常州汇鑫分公司：姚文博

    漳州分公司：康亚忠武汉分公司：李金保

    南通分公司：张旭杭州分公司：李建轶

    长春分公司：杨学沈阳武进分公司：徐斌

    济南分公司：刘象胜泰安分公司：刘云

    常州贝特分公司：邹志亚黑龙江分公司：于波

    德州分公司：蒋有恩常州泰恒分公司：赵燕华

    获得豹牌奖的有：

    上海茂邦分公司：邵海刚常州福诺分公司：张红杲

    天津分公司：张津立溧阳分公司：王清泽

    长沙分公司：胡铁牛秦皇岛分公司：肖力军

    洛阳皖南分公司：王铁民宜兴分公司：庄云良

    让我们再次用热烈的掌声向获奖的各销售分公司表示祝贺，向付出辛勤努力和汗水的全国销售精英们表示衷心的感谢！

    三、我们面临的形势和2009年工作重点

    1、当前形势

    目前，国内宏观形势正在发生巨大变化，金融危机席卷全球，并由虚拟经济向实体经济蔓延，世界经济持续低迷、增速下降，客观上使市场需求减少，2009年将是国内经济困难的一年。未来的5年是国茂集团事业健康发展的关键时期，市场形势的变化给我们带来了前所未有的挑战，也创造了前所未有的机遇，积极应对、理性对待这些挑战和机遇，是我们完成工作中心转变，进而建立品牌、管理优势的重要前提。面对如今变幻莫测、全面吃紧的国内外形势，国茂集团在经历了近几年的高速发展能不能长期持续发展？会不会遭遇低增长，甚至出现负增长？企业在结构、流程与管理上还存在什么问题？高速发展中快速晋升的各分公司及全体员工，能否适应和担当得起新时期管理上的新要求？这些都是我们要预先考虑和即将面对的。当然，宏观环境的变化，也蕴育着行业洗牌、格局重组的契机，如何在纷繁复杂、变幻莫测的环境中把握机遇，快速成长为受业界尊重的领航者、引领者，是目前国茂面临的紧迫课题。

    面对当前的形势，信心比什么都重要。我们国家经历了改革开放30年风风雨雨的历程，拥有了改革开放30年积累下来的雄厚家底，拥有能及时实施有效宏观调控的强势政府。而国茂，在过去15年的创业历程中，始终保持着较强的危机感，并通过对经济形势的前瞻性分析，初步完成了产业结构的优化调整，因此，在宏观形势发生重大变化、风险真正来临的时候显得比较从容，没有产生过大的压力。但是，未来两到三年，我们仍要做好过冬的准备，审时度势，准确应对，树立世界眼光，站在世界经济结构大调整的高度，破解发展难题，有效规避环境变化带来的风险，同时更要坚定信心，运用多年积累的战略资源，以谋求在特殊形势下稳扎稳打，积极推进战略实施，向着集团宏伟的事业目标迈进。

    2、国茂集团的发展战略

    以科学发展观为指导，以“引领行业、主导未来”为目标，坚持以人为本的发展理念，加快实施国茂品牌战略，增强服务营销意识，巩固并扩大客户资源,推进关键技术研发，形成支撑产业持续发展的技术创新能力，构建以核心价值观为基础、领导力为驱动、制度为保障的企业文化。

    *近期目标（2009-2011年）

    目标：完成构建基于工艺、技术创新能力的提升，形成成熟的业务模式、管理机制，完成品牌对业务的支持，加强人力资源的开发，不断促进和创新发展，逐步拓展海外市场。实现年销售15-20亿。

    发展战略：建立战略—绩效—流程—信息化为一体的管理体系；构建以核心价值观为基础、领导力为驱动、制度为保障的企业文化。

    *中期目标（2012-2015年）

    目标：建立随需应变的组织结构，对与战略相匹配的集团关键资源进行有效整合，发展海外战略联盟和合作伙伴。规划企业上市，为下一战略阶段的发展奠定坚实基础。实现年销售20-40亿。

    发展战略：固化和提升管理体系，使之转化为企业内生力来源和有效支持战略发展。

    3、2009年工作重点

    15年的管理实践，加深了我们对企业发展规律的认识，也为在新的历史阶段继续抓住机遇、加快战略实施积累了宝贵的经验，围绕当前目标，在战略指导思想的引领下，我们必须强化企业内部管理，提高组织的运营能力，积极采取有效措施，改善企业管理流程，形成集约、高效的组织模式，增强市场反应能力，提高综合竞争力。尽管国际金融风暴席卷全球，让很多企业受影响并停止了扩张开发计划，但我们国茂集团已从危机中发现商机，并将进一步拓展和稳固现有市场，完善全国核心区域的资源、研发、营销布点，打造国外营销网点，争取确保减速机销售产值10亿元。因此，在国茂今后的发展中首先要做到以下五个坚持：

    一、坚持战略引领的发展思路，强化核心能力的管理思想。

    企业的持续发展源于正确的战略规划，战略的制定需要跟上国家的产业政策和行业发展趋势，使企业发展和国家发展结合起来，这是国茂15年实践积累的一个重要经验。回顾过去，无论是在摆线减速机的扩张还是硬齿面、斜齿轮减速机等系列的投产和发展，无不是基于对国家宏观政策和行业趋向的及时领会而决策的结果，由此我们才能不断实现既定目标、不断制定新的蓝图、不断探索更加先进的管理理念和更加科学的管理方法，终形成了今天的产业规模，企业的发展实现了从机会驱动向战略驱动的转变，变得更加理性、更加注重核心管理，提高核心竞争力已经成为市场竞争的基本趋势。这就意味着，在未来的竞争中，只有按照市场要求，培育立足于自身的核心竞争力，才能保证我们继续拥有不断增强的行业竞争优势。再通过几年的深入管理，在建立和形成了国茂的管理体系和企业文化时，我们将稳步向具有强大竞争力的现代企业集团目标迈进。

    二、坚持营销品牌建设，增强服务营销意识，巩固并扩大客户资源。

    品牌是企业的竞争力，技术是第二核心竞争力，服务是第三核心竞争力。我们在没有绝对核心竞争优势的情形下，必须寻找相对竞争优势，在某一细分市场打赢局部战役，再将局部战役胜利扩大到更广范围，终提升整体能力、差异化能力，从而形成企业核心竞争能力。在新一轮经济环境下，我们的品牌能否抓住客户的眼球从而引起目标客户的关注，已成为企业提升营销竞争力的关键。因此，必须加快推进营销品牌建设，通过完善服务营销体系，增强服务营销意识、深耕目标市场、巩固并扩大客户资源。

    、必须加快推进营销品牌建设，统一品牌形象，提升品牌影响力。在产品品质同质化程度越来越高的竞争环境下，品牌营销的发展空间是极其巨大的，从某种意义上来说，企业品牌的建设决定着一个企业的经济命脉，将会使企业更具成长活力。因此，我们必须积极转变观念，实现由销售产品向品牌营销的战略转变，把品牌营销放在企业经营管理的突出位置，进一步细分市场，明确品牌市场定位、梳理品牌资源，为品牌做好文化定位，提炼品牌的价值主张，完善、丰富品牌的文化内涵，提升品牌附加值，注重产品形象和营销形象，实施统一、有效的全方位品牌推广。从产品外观、包装、宣传资料到各分公司“专营店”设计和形象策划，从企业使命、愿景、精神的明确到企业形象宣传和传递客户价值理念，都要逐步规划和统一，提升品牌影响力。

    第二、我们要实施管理与服务的全面优化建设。现在国茂面临着一个战略转折点，如果没有良好的管理与服务，就不可能有市场的扩张，更不可能有所前进，所以管理的优化和服务意识的建立是公司的战略转折点。公司安排了2-3年时间来完成这个战略转移，一旦完成，我们效益水平即使不能提高到像SEW等西方公司一样高，但至少也能缩小与它们的差距。国茂能否在经过今、明两年形势之后出现一个非线性的高速发展时期，关键在于管理与服务的全面优化建设。我们的管理体系和管理规则及适应这种管理的人才的心理素质和技术素质，都不足以支撑我们产生一个大产业。我们只有靠自己进步，这种“摸石头过河”方法的艰难与痛苦可想而知。现在国茂决心全面推进管理与服务的优化，一旦出现新的机遇点时，抓住它，我们就可能成长为巨人。

    三、坚持以“全员管理”为思想基础，走精益管理之路。

    现代企业管理机制强调的要点之一，就是全员参与管理。管理不只是管理者的事，也是每一位被管理者的事。管理者与被管理者，只有分工的不同，没有高低贵贱之分，没有哪个重要哪个不重要之分。全员管理是加强基础管理工作的重要内容，是企业稳健运营、稳定发展的重要手段。

    企业管理模式没有完全可以复制的，就像我们的营销模式是其他企业无法复制的一样，但是并不代表我们不需要去学习新的管理思想，我们可以借鉴、实践并加以创新。企业发展的每个阶段对管理提出的要求是不同的，15年来，国茂集团积累了很多成功的管理经验，但是，也有很多不符合现阶段要求的管理思想，粗放式的增长管理模式已经不符合现阶段管理要求，精益管理思想进入企业已是必然。因此，必须加快对精益管理思想的深化培训，在“全员管理”的基础上，让普通员工和管理人员都参与进来，充分认识精益管理对企业发展的重要性。结合质量管理体系，采取有效措施，加强过程控制，改善并提高现场管理水平，提高对市场的反应速度，增强竞争实力。我们一定要坚持“业务为主导、会计为监督”的宏观管理方法与体系的建设。国茂已坚定不移地开始推行任职资格管理制度，改变了过去的评价蒙估状态，使有贡献、有责任心的国茂人能够尽快成长起来。国茂还要不断完善现有的激励机制，激励机制既要有利于近期核心竞争力的不断提升，也要有利于公司核心竞争力战略的全面展开。

    四、坚持工艺技术创新，提高产品技术含量。

    在外需弱化的国际经济环境下，“中国制造”要谋求生存与发展，自主创新是制胜法宝，要把自主创新作为新一轮发展的大动力和大机遇，坚持有效投入与自主创新“双轮驱动”。工艺技术水平不仅对企业的产品质量有至关重要的影响，而且还影响着企业生产的物耗、能耗和效率。一定的工艺技术水平决定了企业经济效益的大致区间，要持续不断地提高企业的经济效益，就必须不断地开展工艺技术创新。国茂集团在15年的发展过程中，比较注重对产品的创新，为此也让企业更具生命力，充分把握了市场机遇，得到了迅速发展，成绩是有目共睹的。但是，企业的规模扩大了，产品繁多，工艺更趋复杂，这就对企业的工艺技术水平和工艺控制流程提出了更高的要求。同时，随着国内外贸易交流更加频繁，企业将在更广阔的舞台上参与国际竞争，我们的标杆企业和竞争对手不再局限于周边地区的企业，而是为数众多的外国或外地区的现代化企业，这些企业都拥有先进的技术、先进的生产设备和先进的生产工艺流程。因此，加快提高工艺技术水平、增强产品和企业的技术竞争优势已迫在眉睫。

    五、坚持超越自我的学习，弘扬创业精神。

    国茂集团15年来持续成长，离不开勇于否定自我和不断自我学习的精神。不论是产业发展，还是管理探索，每一次进步都伴随着一次自我否定和自我超越，每一次挫折都给了我们总结和提升的机会。这是因为我们总是在百年事业的框架下看待阶段性的成就，把眼前成败作为实现长期目标的积累和基础，从而一次次跨越时代的门槛，一次次超越自身的局限。在成就面前保持着清醒头脑，在挫折面前激发理性思考，对现有的工作精益求精，对新的项目不断研发，这些都是学习精神的写照。继续保持和发扬这种学习精神，将是我们不断取得成功的重要保障。

    国茂集团必须弘扬创业精神，增强战略实施的内在动力。《孙子兵法》提到：“上下同欲者胜”。国茂集团由小到大，由弱到强，永葆创业激情已经成为克服困难，完成战略任务的重要动力，也成为增强文化凝聚力和汇聚智慧的重要内涵。随着产业战略的不断扩大，国茂集团要为创业激情转变为创业力量提供制度保障，保证协同战略的落实和管理举措的推进。成绩坚定了我们继续前进的决心和信心，虽然在每个发展阶段不能回避和忽视困难，但我们无论是在创业的顺境还是逆境下，都能始终保持着自信和激情。而当我们面对时代赋予的光荣使命，能够为社会、员工作出贡献时，我们将会有更高的创业激情，也将更能够接受新一轮创业的挑战，承担起引领行业发展的重任，提振整个行业的信心，树立起创新型制造行业领袖的典范。集团正处在第4个5年发展的关键时期，保持创业激情、增强创业力量，将使国茂在未来的15年里英雄辈出，事业更加辉煌！

    各位领导、各位经理、来宾朋友们！

    历史不会遗忘那些为筑造“国茂大厦”付出心血的有功之臣，更不会遗忘那些为建树“国茂丰碑”而默默奉献的骁勇将士。

    回顾国茂15年发展历程铸就稳固根基，展望国茂100年宏伟蓝图树立永恒信念。过去的15年，国茂始终追求事业的快速发展，在发展面前始终保持清醒和理性的认识，不骄不躁、再接再厉，创造了一个又一个辉煌业绩。今天，我们再一次面临时代赋予的新机遇和新挑战，我相信，经历了15年风雨锤炼的国茂人，面对未来的发展，更有一种从容不迫的自信和坚定不移的执著。

    今天，我们已站在10亿起点上开启了新的创业征程，让我们更加紧密团结起来，志存高远、充满激情，迎接新挑战、承载新使命，顺势而为、乘势而上，为早日建成极具创新力和竞争力的特大型集团而共同努力。我坚信，在湖塘镇党委政府的正确领导及大力支持下，国茂的未来必将有更广阔的空间和更美好的前景！

    后祝大家新年愉快、身体健康、家庭幸福、事业有成！

    谢谢！