回顾以往，自2009年以来，总公司在全国的大棋盘已经悄悄地发生了变化：多年以前一直遥遥领先的分公司，不经意间，有的已经被默默无闻、埋头苦干、开拓创新的新生代所替换；八强、十六强的金牌含金量大幅提高，近年来这两档门槛抬升得很快。因此，现如今，总公司又一次迈上了快速发展的高速公路，如果哪个分公司增长速度慢，就等于是倒退了，而满足于现状的分公司，则更是望尘莫及，趋于出局。

    这两年，徐总带我去过不少的兄弟网点参观学习，我也深深地感受到了各兄弟网点的巨大变化。大家都在你追我赶，全面提高，并且是快速提高。无论是店面形象、管理水平，还是营销手段，都是各有特色，亮点纷呈。事实上，优秀不是偶然的，不等同于中彩票，而是应该和付出划等号。登上领奖台，风光的背后，其实是隐藏着他们非常艰辛的付出！

    前些日子，我又有幸陪同徐总，亲临国茂新厂区工地现场。在有自豪感的同时，我心中更是升起了一种隐隐的莫大压力。客观地讲，我们邯郸分公司目前对国茂的贡献，已经是与集团50亿的宏伟目标落差太大了！下一步该怎么干？这是我不得不、而且必须立即去思考的问题！

    只有寻找新的增长点，才能跟上总公司的步伐。可以说，头几年是闷着头向前冲，靠着一股子猛劲儿，才冲进了前几名，明显缺乏后劲。因此，我们应该重新调整自己的思路，要学经验，找方法，以退为进，尽早充分做好准备，才能更好地配合国茂50亿宏伟目标。现在，为了加快速度，紧跟国茂步伐，我们必须立即行动起来，不能再迟疑了！

    一、重新调整部分市场结构布局和人员布局。把合适的人才放到

    适合的岗位。几年前，邢台市场一直没有好的起色，后及时把擅长市场开拓的闫峰安排到了邢台，实践证明，这是个正确的决定，不到两年，邢台的业绩就显著提高了。今年，我决定把胡鋆龙安排到北京，希望他能专心做好北京市场，打破僵局，出现突破。

    二、整合客户资源，服务重点客户。我们要重视建立好客户等级档案，以分清哪些客户才应该是我们重点扶持的，哪些客户是应该放弃的。以前，我们见个客户就紧抓，是个客户就不撒，分不清重点，不划列主次。有的时候，本末倒置，在有些小客户身上花费的精力，甚至于比大客户还多，但效果却并没有我们想象得好。更何况，小客户的忠诚度并不高，只认价格不认品牌。后来，我们发现，在重点客户身上发掘增长点，其实是比在小客户身上浪费时间要合适得多，并且，还可以省出时间去寻找更重要的客户。

    三、纠正放弃电机业务的做法，为总公司大规模上电机做准备。电机业务本是邯郸分公司的老本行，这几年为了专心做好减速机，曾几时一度把电机业务给丢掉了。现在，电机也是国茂的增长点，还是我们的老本行，应该重新捡起电机业务，深入发掘电机市场，进而带动减速机销售，更好地推进华北地区早日实现电机、减速机销售过亿大关。

    四、加强企业内训，提高员工素质。只有每个员工素质提高了，公司整体竞争力才能提高。这些年来，我们国茂集团之所以能在同行业遥遥领先，重要的就是，徐总在自己学习的同时，也同时一起带领着大家不断学习。所以，在我们分公司也必须形成这种学习的氛围，要不定期组织员工参加拓展训练，要认真学习销售技能和管理课程，并且要特别注重学以致用，切实提高邯郸分公司员工的整体素质和市场竞争能力。

    五、加强本地区的广告宣传投入和市场策划投入，提高和加深国茂品牌在当地的知名度。通过当地合适的宣传媒体来宣传我们的国茂品牌。如：网络平台、户外广告平台等，或定期举办客户座谈会，把客户邀请到公司来，让他们更深地认识国茂、了解国茂，加快“国茂”品牌深入人心。我们做品牌营销，不单纯是要卖给客户产品，更要做到顾问式销售，真诚做客户的技术顾问，给客户提供优质的增值服务，让客户离不开我们，成为国茂永远忠实的朋友。

    忆往昔，国茂集团17年的发展历程，离不开每个国茂人不断创新和不懈拼搏的精神。因为，只有不断地自我否定和自我超越，才能开创出今天这样的美好局面。我们相信，邯郸分公司在历经精心的准备后，必会厚积薄发，闪亮登场，迎头赶上！