2012年，是国茂集团大改变、大提升、大学习、大转型的一年，是国茂集团承前启后、二次创业的关键之年。要想让生产条线成为国茂集团2012年扬眉吐气的先锋官，如何改变？如何成功转型？作为生产者来讲，除了行动，还是行动！

    对此，重视供、产、销、质量四个方面环节，协调整个生产系统及与之配套的职能部门跟上国茂发展的步伐；重视质量改善方面节点，2012年花大力气督促各制造部提高质量意识，打造精品减速机；重视新厂区生产的尽快恢复，保证在2月底，已搬迁的四个部门准时交货率在2011年的基础上将提升10个百分点。

    具体而言，进入新厂区以后，我们生产条线将按以下七个方面的工作思路，竭尽全力，按计划开展工作：

    一、全体生产条线的干部近期将以部门为单位组织学习。首先是学习徐总元旦销售会上的工作报告，同时学习现场5S管理理念，积极开展批评与自我批评，做好自我反省。以此，在思想上树立高度的紧迫感与危机感，学会改善，不用老一套的习惯开展工作。从而，真正营造一种国茂是我家的概念，提升现场管理水平，并持续改进；实时监控六个部门的准时交货实际进度，永远贯彻“一切围绕销售转”的指导原则，竭尽全力满足销售要求。

    二、坚持以制度服人。用制度管理。今年将建立完善各部门和车间的早会制度，以此来凝聚团队战斗力。同时，严抓安全生产与仓库管理，减少无谓的消耗与浪费，坚持降本节能、开源节流的管理理念。

    三、力争在3月份聘请“5S”管理团队。帮助各制造部门全员参与现场改善，帮助各级管理人员提高实际管理水平，知道如何“管”，每天管什么。现在企业做大了，就要防止出现大企业病，那就是要杜绝推诿、扯皮。我们聘请外界管理团队，目的就是要帮助我们反省，帮助我们诊断。

    四、着力加强和提高售后服务能力，提升国茂品牌美誉度。在2月底，要筹建售后服务中心，今后所有各部的维修、退货、改型、拆装等业务将全部归口售后服务中心。这样做，一方面可以厉行节约，另一方面可以培养一专多能的技术人才，还有可以提高装配质量，反馈质量信息，促进各部质量改善。“质量提升年”的目标，将在各部全面展开和落实。

    五、强化计划管理与库房管理。3月底，将成立生产计划科，完善各部门计划的有效性与及时性，认真做好采购部与各制造部的桥梁作用，减少因各种原因出现的停工待料及盲目备库的现象，提高集团的资金利用率和周转率，同时也可规避原材料波动风险。

    六、已立项的技改项目，督促相关部门按进度执行。这其中，要减少相互间的推诿、扯皮现象。

    七、强化设备管理。帮助动设部树立高度的服务意识，坚决杜绝设备的野蛮作业及设备维修的拖沓现象。建立完善设备维修台帐，建立一个合理的备件库。

    徐总指导我，做好管理，一方面要有足够的耐心，另一方面要仔细权衡每种好的的理论和方法，是否能够适合国茂的实际。假如适用，又需要哪些先决的执行条件，而且，这些执行条件又如何进行很好分工去做好。

    对此，我思考很多。我想，进入新厂区之后，我将围绕集团要求，按照总经理助理的岗位职责，全面做好内部管理工作和协调工作。为此，我简单谈一下我的工作思路，主要有以下四个方面：

    一、建立一个解决问题的方法和途径。首先，要对问题进行有效识别，比如，在销售上，主要是应该通过倾听客户的声音来发现问题；然后，对罗列的问题，按重点进行有序排列；再者，精准解决并跟催结果；后，回顾、总结并保存成果。

    二、建立一个常态化各职能部门的工作报告体系。其主要内容包括：前阶段需要做的事情、现在有没有做好、怎么调整、何时做到位、下一阶段的工作计划等等。

    三、进一步规范业务流程，加大用K3绩效数据说话的管理考核力度。今后，我们要按流程、用标准做事，凭绩效数据来进行考核。

    四、加强各类工作任务的“事前计划、事中控制、事后总结与回顾”。